Invloed van medewerkerstevredenheid op personeelsverloop

Jaar: 2014

Invloed van medewerkerstevredenheid op personeelsverloop

Men ging er vanuit dat de combinatie tussen ontevredenheid over de werkzaamheden (medewerkerstevredenheid) en beschikbare alternatieven leidt tot het verlaten van een organisatie (Mobley, 1977). Er zijn een aantal punten waar tot dan toe onvoldoende aandacht aan is besteed. Een belangrijk argument is dat de meeste theorieën geen aandacht hebben besteed aan onderlinge relaties, sociale druk en commitment.

Hiernaast worden mechanismen van motivaties niet omschreven terwijl dit wel van groot belang is (Maertz & Griffeth, 2004). In dit stuk wordt daarom de rol van medewerkerstevredenheid in personeelsverloop besproken.

Shocks ter aanvulling van medewerkerstevredenheid

Kennis van deze shocks kan worden gebruikt om disfunctioneel personeelsverloop te voorkomen en op lange termijn competitieve voordelen op gebied van human en social capital op te doen.

De mate van medewerkerstevredenheid is een factor maar onvoldoende en te beperkt om deze als dominante oorzaak voor personeelsverloop te bestempelen (Holtom et al., 2005). Het Hom-Griffeth model (Hom & Griffeth, 1991) was een van de eerste modellen dat waarnam dat er sprake is van ‘shocks’. Shocks zijn gebaseerd op de externe omgeving die uiteindelijk kunnen leiden tot personeelsverloop. Het uiteindelijk verlaten van de organisatie vindt plaats op basis van initiatief van de werknemer. Door deze human-based benadering zijn de organisatie en stakeholders externe spelers die bij medewerkers zowel positieve als negatieve shocks kunnen veroorzaken (Holtom et al., 2005). Binnen deze theorie van Hom en Griffeth (1991) komt een negatieve of positieve ervaring centraal te staan. Kennis van deze shocks kan worden gebruikt om disfunctioneel personeelsverloop te voorkomen en op lange termijn competitieve voordelen op gebied van human en social capital op te doen (Becker, Huselid, & Ulrich, 2001; Pfeffer, 1995).

Kennisintensieve organisaties die hier aandacht aan besteden zijn volgens Becker et al. (2001) in staat om competitieve voordelen te creëren. Het is hierdoor voor kennisintensieve organisaties van belang inzicht te creëren in zowel medewerkerstevredenheid als shocks die medewerkers ervaren. Op de volgende pagina is het principe van shocks toegelicht.

Shocks en medewerkerstevredenheid

De shocks zijn opgedeeld in vier standaardpatronen. Deze patronen spelen bij 90 procent van personeelsverloop een rol en kunnen hierdoor in dit model worden ingedeeld (Holtom, et al., 2005).

Patroon 1

Een medewerker verlaat de organisatie zonder zijn huidige verbindingen met de organisatie en alternatieve functies te overwegen. De mate van medewerkerstevredenheid is niet relevant binnen deze beweging. Een voorbeeld hiervan is dat de partner van de medewerker voor een interessant functie in het buitenland heeft gevonden (shock) en de medewerker mee wilt verhuizen. De vraag is dan ook of de organisatie hier invloed op zou kunnen uitoefenen.

Patroon 2

Personeelsverloop binnen deze groep wordt veroorzaakt door een shock. De shock leidt tot het herwaarderen van sociale verbindingen binnen de organisatie. Dit wordt verklaard door de aantasting van het waardenbeeld van een medewerker. De medewerker verlaat vervolgens de organisatie zonder een alternatieve functie. Een voorbeeld hiervan is dat een medewerker wordt uitgesloten van promotie waarna, na overweging, de medewerker besluit om de organisatie te verlaten. Belangrijk is dat medewerkerstevredenheid over de werkzaamheden voor de shock hoog kan zijn en dit hierdoor geen representatief beeld vormt.

Patroon 3

Een shock binnen dit patroon leidt tot imago schade tussen de medewerker en de organisatie. De medewerker vergelijkt zijn huidige functie met alternatieve functies buiten de organisatie. Hierbij kan het ook gaan om een aangeboden functie. Ondanks medewerkerstevredenheid over de werkzaamheden kan de medewerker ervoor kiezen om de organisatie te verlaten.

Patroon 4 a/b

Lagere medewerkerstevredenheid over de werkzaamheden is binnen deze groep de oorzaak van vrijwillig personeelsverloop. De medewerker wordt bewust over ontevredenheid omtrent werkzaamheden en besluit de organisatie te verlaten.

Patroon één is binnen het onderzoek het patroon dat relatief vaak en voorspelbaar voorkomt.

Binnen patroon drie verlaat 91 procent van de medewerkers de organisatie onverwachts Holtom et al. (2005). Dit patroon komt met name binnen vergelijkbare kennisintensieve organisaties zoals accountancy-firms voor. Patroon één is binnen het onderzoek het patroon dat relatief vaak en voorspelbaar voorkomt.

Acht krachtenmodel

Om naast deze shocks ontbrekende factoren in de literatuur aan te vullen is er door Maertz en Griffeth (2004) een raamwerk gebruikt waarbinnen verklaring wordt gegeven wat krachten zijn die leiden tot behoud of personeelsverloop. In het raamwerk zijn er acht krachten van toepassing die invloed hebben op het wel of niet uitstromen van een medewerker:

(1)  Affectieve krachten: hierbij gaat het om emotionele gesteldheid binnen de organisatie. Slechte emotionele gesteldheid leidt tot uitstroom of verlies van commitment.

(2)  Berekende krachten: dit is een rationele kracht waarbij de medewerker rationeel nadenkt over de kansen op het behalen van zijn belangrijke waarden en doelstellingen. Een negatieve uitkomst leidt hierbij tot personeelsverloop.

(3)  Contractuele krachten: deze krachten richten zich op de aangenomen verplichtingen in verhouding tot het psychologische contract. Dit is afhankelijk van de aangenomen norm van wederkerigheid.

(4)  Gedragskrachten: hierbij gaat het om de wil om psychologische kosten te verminderen door te investeren in deelname binnen de organisatie. Hogere kosten motiveert het investeren in deelname en lagere kosten niet. Bij lagere kosten is de werknemer dus eerder geneigd om de organisatie te verlaten.

(5)  Alternatieve krachten: dit is de omvang en kracht van de eigen doeltreffendheid betreffende het verkrijgen van alternatieve functies buiten de organisatie. Hoge doeltreffendheid en effectiviteit leiden tot personeelsverloop.

(6)  Normatieve krachten: het voldoen van gedeelde verwachtingen buiten de organisatie. Er vanuit gaande dat er motivatie is om te voldoen aan deze externe verwachtingen heeft dit invloed op personeelsverloop.

(7)  Morele krachten: deze krachten zijn gebaseerd op de link tussen gedrag en waarden omtrent personeelsverloop. Dit verschilt van ‘vaak wisselen van een baan is goed’ tot ‘het trouw zijn aan een organisatie is een deugd’.

(8)  Bindende krachten: de motivatie om bij een organisatie te blijven of te verlaten is afhankelijk van de verbondenheid met directe collega’s en andere groepen binnen de organisatie. Verbondenheid met collega’s en andere groepen loopt parallel aan de verbondenheid met de organisatie.

Lage medewerkerstevredenheid betreft de werkzaamheden hoeft volgens Maertz en Griffeth (2005) niet direct te leiden tot personeelsverloop. Emoties zijn niet in medewerkerstevredenheid opgenomen maar spelen volgens Maertz en Griffieth (2005) een belangrijke rol. De eerdergenoemde factoren bieden hiervoor indicatoren om personeelsverloop in te kunnen schatten. Een medewerker vergelijkt en waardeert alle krachten tussen de huidige en alternatieve organisatie. Alternatieve functies (5) is een cruciale factor in het proces van het verlaten van een kennisintensieve organisatie. Wanneer een medewerker geen goed alternatief heeft wegen de bindende krachten (8) zwaarder tegen het verlaten van de organisatie (Lee & Mitchell, 1994). Wanneer er sprake is van een alternatief zal de medewerker rationeler omgaan met de overweging.

Inbedding in functie

Behalve het idee van shocks en het hierboven genoemde krachtenmodel wordt personeelsverloop volgens Mitchell, Holtom, Lee en Erez (2001) beïnvloed door de mate van inbedding van de functie (job embeddedness). Hierbij gaat het om (1) connecties met andere medewerkers, teams en groepen, (2) perceptie van de geschiktheid voor functie, organisatie en omgeving en (3) hetgeen wat een medewerker op zou geven wanneer deze de organisatie verlaat (Mitchell et al., 2001). In dit onderzoek is aangetoond dat inbedding van de functie een belangrijke mediërende variabele is tussen factoren die invloed uitoefenen op het uiteindelijk verlaten van de medewerker. De drie dimensies; connecties, geschiktheid en opoffering hebben zowel een organisatie- als gemeenschappelijke component.

Psychologisch contract

De staat van een psychologisch contract bepaald volgens Guest (1998) of een medewerker uiteindelijk de organisatie verlaat. Volgens Rousseau (1989) is een psychologisch contract een individueel geloof omtrent de voorwaarden en termen van een uitwisselingsovereenkomst tussen de medewerker en de organisatie. Organisatiecultuur, HR-beleid, ervaring, verwachtingen en alternatieven zijn volgens deze theorie onderliggende factoren. Deze factoren bepalen de mate van medewerkerstevredenheid, commitment, gevoel van veiligheid, relaties, motivatie, et cetera. Door het aantal factoren die bij het psychologisch contract een rol spelen is het onmogelijk om dit meetbaar te maken (Freese, Schalk & Croon, 2008). Naast deze theorie van Guest (1998) speelt volgens het onderzoek van Khilji en Wang (2006) medewerkerstevredenheid over het HR-beleid een belangrijke rol. Volgens Ongori (2007) is de kans op vrijwillig personeelsverloop is bij organisaties met een lage tevredenheid omtrent HR-diensten significant hoger dan organisaties met een beter beoordeeld HR-beleid. Onder jongere medewerkers is dit effect sterker dan bij oudere medewerkers. Ongori (2007) vat dit in zijn literatuuronderzoek samen als een slechte uitvoering van HR- beleid, recruitment-beleid, management en gebrek aan motivatie.

Conclusie

Er zijn meerdere inzichten die het beslissingsproces van een vertrekkende medewerker verklaren. In de gedachten van shocks wordt er uitgegaan van vier patronen die een medewerker voor vertrek kan doorlopen. Eén patroon heeft de variabele medewerkerstevredenheid als belangrijkste oorzaak voor het verlaten van een organisatie. De overige drie patronen gaan er vanuit dat sprake is van één of meerdere shocks. Deze kunnen zowel positief als negatief zijn en zijn ingedeeld in factoren als alternatieve functie(s), vooraf bepaalde uitstroom, etc. Een belangrijk gegeven, in geval van een shock, is dat het patroon dat de medewerker volgt wordt bepaald door de externe omgeving.

Naast de shocks zijn er ook krachten die een rol spelen in het uitstroomtraject van een medewerker. Dit zijn in totaal acht krachten; (1) Affectieve krachten, (2) berekende krachten, (3) contractuele krachten, (4) gedragskrachten, (5) alternatieve krachten, (6) normatieve krachten, (7) morele krachten en (8) bindende krachten. Deze krachten worden constant beoordeeld en vergeleken met andere organisaties. Wanneer de andere organisatie vervolgens de (5) alternatieve krachten een betere toekomst biedt zullen de (8) bindende krachten het uiteindelijk afleggen tegen de alternatieve krachten.

Mitchell et al. (2001) stelt dat personeelsverloop wordt verklaard door de mate van inbedding binnen de functie. Variabelen die deze theorie verklaren zijn: (1) verbondenheid met omgeving, (2) perceptie van geschiktheid van functie en (3) hetgeen wat op wordt gegeven als de medewerker de organisatie verlaat. Naast de inbedding noemt Guest (1998) het psychologisch contract als een allesomvattende basis. Hierbij staan organisatiecultuur, HR-beleid, ervaring, verwachtingen en alternatieven als oorzaak centraal. De laatste verklaring voor het verlaten van de organisatie is die van Khilji en Wang (2006). Zij hebben in hun onderzoek aangetoond dat medewerkerstevredenheid over HR-beleid in grote mate vrijwillig personeelsverloop binnen organisaties voorspelt. Onder jongere medewerkers is dit effect sterker.

Kennisintensieve organisaties: Wat zijn ze en welke rol speelt kennismanagement?

In dit artikel staan kennisintensieve organisaties centraal. Om inhoudelijk consensus over kennisintensieve organisaties te creëren is er eerst een definitie van de bijbehorende termen geformuleerd. Een organisatie kan volgens volgens Sun (2010) gedefinieerd worden als een beweging dat een sociale entiteit creëert en behoud om een bepaald doel te bereiken. Het gaat hierbij om een gestructureerde, gecoördineerde en doelgerichte sociale entiteiten die door mensen zijn opgericht en worden behouden.

Daft (2008) omschrijft dat deze sociale entiteiten bewust zijn ontworpen als gestructureerde en gecoördineerde systemen die verbonden zijn met de externe omgeving.

Inleiding

Dit artikel is gebaseerd op de scriptie Ongewenst vrijwillig personeelsverloop binnen kennisintensieve organisaties. In dit artikel wordt de eerste deelvraag van deze scriptie beantwoord.

Volgens Tsoukas en Vladimirou (2001) is kennis de individuele capaciteit om binnen werkzaamheden op basis van theorie of context onderscheid te kunnen maken. Deze individuele kennis valt binnen organisaties op te delen in tacit (ontastbare) en explicit (tastbare) kennis. Onder tacit kennis wordt niet tastbare kennis, die vaak in bezit is van individuen, verstaan terwijl tastbare kennis, bekend als explicit knowledge, zich vooral baseert op gedocumenteerde- en hierdoor makkelijk overdraagbare kennis (Choo & Bontis, 2002). Zoals in de probleemstelling geformuleerd, zijn kennisintensieve organisaties dusdanig gebaseerd op resource based knowledge dat kennis een key resource is.

Naast kennis bevatten medewerkers vaardigheden en bekwaamheden die samen met kennis onder human resources zijn ondergebracht. Deze resources, waaronder kennis, zijn van belang voor competitieve voorsprong (Wright et al., 1994). Resource based knowledge is hierdoor noodzakelijk om diensten of producten van organisaties door te verkopen (Sarvay, 1999).

Kennis voor competitieve voorsprong

Zoals blijkt, zijn human resources binnen kennisintensieve organisaties het belangrijkste strategische bezit en is kennis een belangrijk onderdeel van het businessmodel van een dergelijke organisatie (Choo & Bontis, 2002). Kennis is hierdoor het belangrijkste onderdeel van de key resources van kennisintensieve organisaties. Priem en Butler (2001) noemen deze key resources een voorwaarde voor competitieve voorsprong binnen dergelijke organisaties. Behoud van op kennis gebaseerde resources is hierdoor van belang om competitieve voorsprong te behouden.

Dergelijke organisaties kunnen hierop inspelen door middel van ‘resource based strategies’ die zich richten op zowel behoud als uitbreiding van kennis (Chaharbaghi & Lynch, 1999). Volgens Chaharbaghi en Lynch (1999) is constante competitieve voorsprong op zowel voorsprong in resources als in strategie gebaseerd. Deze constante competitieve voorsprong is bekend als sustainable competitive advantage.

De hoogte van barrières bepaalt hoe duurzaam een competitieve voorsprong is.

Sustainable competitive advantage kan volgens Oliver (1997) gedefinieerd worden als de implementatie van een waarde creërende strategie die niet vatbaar is voor imitatie en nog niet toegepast is door concurrenten. Porter (1985) verklaart dat sustainable competitive advantage afhankelijk is van de hoogte van barrières tegen imitatie van key resources. De hoogte van barrières bepaalt hoe duurzaam een competitieve voorsprong is. Een organisatie met competitieve kennisvoorsprong is in staat om competitieve voorsprong uit te breiden (Oliver, 1997). Hierdoor is het voor kennisintensieve organisaties van belang om deze kennisvoorsprong te behouden zodat daarmee ook de competitieve voorsprong behouden blijft en uitgebreid kan worden.

Nadelen van kennismanagement

Veel kennisintensieve organisaties maken, om duurzame competitieve voorsprong te behouden, op strategisch niveau gebruik van kennismanagement. Wanneer er uit wordt gegaan dat kennis data en informatie bevat, kan kennismanagement worden gedefinieerd worden als management dat gericht is op individuen om potentieel bruikbare informatie te achterhalen (Alavi & Leidner, 2001). De belangrijkste context waar kennismanagement zich in bevind is volgens Choo en Bontis (2002) de strategie van een organisatie. Wanneer het binnen kennismanagement gaat om kennis die dusdanig in routines en ervaring diepgeworteld is, is het waarschijnlijk dat deze kennis uniek en moeilijk te reproduceren is (Choo & Bontis, 2002).

Het coderen van kennis binnen deze systemen zorgt ervoor dat concurrenten minder makkelijk in staat zijn om kennis te imiteren.

Binnen organisaties zoals McKinsey, IBM of HP is kennismanagement, binnen de cultuur van de desbetreffende organisatie, organisch ontwikkeld (Sarvay, 2002). Het coderen van kennis binnen deze systemen zorgt ervoor dat concurrenten minder makkelijk in staat zijn om kennis te imiteren. Dit leidt daarentegen tot slechtere prestaties binnen de organisatie. De prestaties worden door procedures en systemen onderdrukt en de hoeveelheid extra informatie die niet relevant is voor de werkzaamheden zal verder toenemen. Alleen wanneer kennis een dusdanige voorsprong biedt dat het kosten door codering opheft is het zinnig om de codering van kennis toe te passen (Schulz & Jobe, 2001).

Machtsverschuiving naar medewerkers

Door verschuiving van lifetime employment naar lifetime employability is, door sociale acceptatie, binding een minder zekere factor (Forrier & Sels, 2003). Zij stellen dat lifetime employment het vermogen is waarmee een individu in staat is om verschillende functies binnen de huidige arbeidsmarkt te vervullen. De macht op de arbeidsmarkt verschuift, door unieke vaardigheden, bekwaamheden en kennis waarover medewerkers beschikken, sterker naar de medewerker (Dibble, 1999). Medewerkers zijn binnen kennisintensieve organisatie sterker geneigd om vrijwillig uit te stromen (Forrier & Sels, 2003). Hierdoor is het van belang dat organisaties dergelijke impact zoveel mogelijk voorkomen. Om inzicht te krijgen in beweegredenen van deze medewerkers zijn binnen deelvraag twee de drijfveren van deze medewerkers toegelicht.

Conclusie

Concluderend, kennisintensieve organisaties zijn afhankelijk van tacit knowledge die in het bezit is van hoogopgeleide individuen. Codering van deze kennis, en het beheren door middel van strategisch kennismanagement, zijn intensieve en kostbare investeringen die niet per definitie positieve resultaten bieden. Ongewenst personeelsverloop met resource based knowledge zorgt bij kennisintensieve organisaties direct voor een slechtere concurrerende positie.

De invloed van arbeidsinhoud op personeelsverloop

Dankzij dit wekelijks terugkerende blog hopen wij meer kennis omtrent de drijfveren rondom personeelsverloop te geven en hiermee nieuwe handvatten te bieden. In de zoektocht naar statistisch bewezen redenen voor personeelsverloop bespreken wij deze week de invloed van arbeidsinhoud. Voor dit onderzoek is er gebruik gemaakt van een steekproef dat 1000+ respondenten bevat.

HR Analytics

Hoe kan personeelsverloop worden verklaard?

Personeelsverloop kan worden verklaard vanuit de gedachten dat de 4A’s (arbeidsinhoud, -omstandigheden, -verhoudingen en -voorwaarden) invloed uitoefenen op de intentie om de organisatie te verlaten. Iedere “A” wordt statistisch (linear) gekoppeld aan de werkelijke perceptie van een loopbaan en onder meer variabelen als de mate van vrijwilligheid, geslacht, opleidingsniveau, etc.

Wat is arbeidsinhoud?

Arbeidsinhoud verwijst naar de aard en het niveau van het werk en de wijze waarop deze taken verricht moeten worden. Belangrijke aandachtspunten binnen de arbeidsinhoud zijn onder andere taakstructuur, autonomie, samenwerkingsmogelijkheden en kwalificatievereisten.

Invloed van arbeidsinhoud

Uit de gegevens blijkt dat vooral de verwachtingen van de functie en de mate waarin deze overeenkomen met de werkelijkheid bepalend zijn of iemand de organisatie verlaat (p = < .05). Opvallend genoeg spelen de verwachtingen geen significante rol bij vrijwillig personeelsverloop. Mogelijk “verschuift” dit probleem zich wanneer het alleen om vrijwillig personeelsverloop gaat. De perceptie van arbeidsinhoud zelf (het gehele concept van arbeidsinhoud) beïnvloed bij vrijwillig personeelsverloop wel de beleving van de loopbaan (p = < .05).

Conclusie

De beleving van de factor arbeidsinhoud speelt duidelijk een significante rol en is dus statistisch bepalend in een loopbaan van de medewerker uit onze steekproef. De verwachtingen van de inhoud spelen met name een rol bij onvrijwillig personeelsverloop. Dit beschouwen wij als het opvallendste resultaat. Klaarblijkelijk beleeft de onvrijwillig vertrekkende medewerker de inhoud dusdanig intensief dat deze uiteindelijk significante invloed uitoefent op de algehele perceptie bij vertrek.

Wat is personeelsverloop?

De Amerikaanse retailer Zappos biedt nieuwe werknemers aan het eind van hun inwerktraject een bonus ter hoogte van een maandsalaris om de organisatie te verlaten. Amazon doet daar nog een schepje bovenop en biedt alle vaste werknemers jaarlijks tot $5000 om hun spullen te pakken1. Maar waarom?

Door een bonus te bieden om de organisatie te verlaten wordt personeelsverloop onder ongemotiveerde werknemers gestimuleerd. Zowel Zappos als Amazon zijn ervan overtuigd dat het op de lange termijn loont om afscheid te nemen van relatief slecht presterende werknemers om zo een sterk team over te houden. En dat idee is niet zomaar uit de lucht gegrepen. Onderzoek wijst uit dat er een optimaal verlooppercentage bestaat.

Maar wat is personeelsverloop nu precies? Hoe kun je het personeelsbeleid optimaliseren om het juiste uitstroompercentage na te streven? En welke kosten spelen er na personeelsverloop een rol?

Definitie personeelsverloop

Onder personeelsverloop worden werknemers verstaan die een werkgever, door ontbinding van de arbeidsovereenkomst, vrijwillig dan wel gedwongen verlaten. Personeelsverloop kan worden onderverdeeld in twee categorieën: gewenst en ongewenst personeelsverloop. Bij lage prestaties en weinig tastbare kennis is er sprake van gewenst (functioneel) personeelsverloop. In geval van hoge prestaties en veel moeilijk overdraagbare kennis kan men stellen dat er sprake is van ongewenst (dysfunctioneel) personeelsverloop2.

In de voorbeelden van Zappos en Amazon probeert men dus gewenst personeelsverloop te stimuleren. In dit artikel wordt het onderscheid tussen deze soorten personeelsverloop verder toegelicht. Daarnaast worden er handvatten geboden om het ideale uitstroompercentage te bepalen.

Personeelsverloop berekenen

Het verloop kan worden berekend door het aantal uitgestroomde medewerkers te delen door het totale personeelsbestand. Dit wordt vaak uitgedrukt in de vorm van een uitstroompercentage. Het totale personeelsbestand wordt berekend inclusief de vertrokken medewerkers. Wanneer bijvoorbeeld 42 medewerkers de organisatie van in totaal 500 medewerkers hebben verlaten, kan dit worden uitgedrukt als een uitstroompercentage van 42/500*100 = 8,4%.

Ongewenst personeelsverloop

Het risico van het verlies van goed presterende medewerkers leidt bij veel organisaties voor de nodige zorgen. Bijvoorbeeld: Medewerker A van een sales-afdeling binnen een willekeurige organisatie is erg succesvol en weet belangrijke klanten aan de organisatie te binden. De salesmedewerker heeft veel product- en saleskennis in huis, is geliefd, nooit ziek, zeer winstgevend en heeft zich zodoende ontwikkeld tot een belangrijke pilaar binnen de organisatie. Wat gebeurt er als deze medewerker de organisatie verlaat? Op korte termijn ontstaan er kosten. Er moet een nieuwe vacature uit worden gezet, voor vervanging worden gezorgd, kennisoverdracht, administratieafhandeling, uitvoeren van exit-interview, inwerktraject, etc. Maar in het bovenstaande voorbeeld wordt de grootste pijn vooral op de lange termijn gevoeld. De afdeling staat onder druk en vergelijkbare resultaten worden de komende maanden niet gehaald. In het ergste geval kan dit leiden tot demotivatie, ziekteverzuim en nog meer ongewenst verloop.

Samengevat: in het geval van ongewenst verloop kunnen de kosten behoorlijk oplopen, vooral wanneer men enkel zicht heeft op de korte termijn. Strategisch personeelsbeleid is daarom essentieel. HR-afdelingen zouden zich hier vaker in moeten onderscheiden door dergelijk personeelsverloop systematisch inzichtelijk te maken. Denk aan: Waar liggen risico’s? Hoe kunnen we medewerkers beter binden en blijven boeien? Wat zijn de redenen van verloop? Wat kunnen wij hieraan doen?

Gewenst personeelsverloop

Zoals eerder uitgelegd verliest men binnen bij gewenst personeelsverloop medewerkers met relatief weinig (tacit) kennis. Tevens presteert de medewerker (beneden) gemiddeld. Van verlies van belangrijke assets of resources, die significante waarde aan de organisatie toevoegen, is dus geen sprake. De kosten binnen deze categorie zijn daarom met name beperkt tot de korte termijn. Op de lange termijn kan na vertrek juist winst behaald worden.

In tegenstellingen tot wat sommige personeelsfunctionarissen denken, biedt kennis over triggers die leiden tot gewenst personeelsverloop een groot winstpotentieel. Organisaties die niet telkens de instroom-gerelateerde kosten op hoeven te hoesten zijn immers effectiever.

Omgaan met personeelsverloop

Er is dus een groot verschil tussen gewenst en ongewenst verloop. Maar wat kunnen we met dit onderscheid? En in hoeverre kunnen we invloed uitoefenen op personeelsverloop?

Om te beginnen: er wordt vaak maar één uitstroompercentage gerapporteerd. Er wordt hierbij geen onderscheid gemaakt tussen gewenst en ongewenst personeelsverloop. Vreemd, want het samenvoegen van deze categorieën geeft eigenlijk totaal geen goed beeld. Een eerste tip is dan ook om zowel de cijfers van gewenst als ongewenst verloop afzonderlijk onder de loep te nemen. Alleen zo kun je vaststellen of er sprake is van ofwel te veel ongewenst verloop, ofwel te weinig gewenst verloop. 

De tweede stap is om het optimale uitstroompercentage binnen jouw organisatie vast te stellen. In sommige gevallen is bij een totaal uitstroompercentage van 30 procent niets aan de hand. Bij Google bijvoorbeeld is de gemiddelde lengte van het dienstverband maar 1,1 jaar3. Bij andere organisaties zou zo’n hoog uitstroompercentage funest zijn. Hoe weet je dan wat het juiste verloopcijfer is voor jouw organisatie? Net zoals bij veel meer zaken gaat het om een gezonde balans. Echter nu letterlijk, in financiële zin. Hieronder wordt deze balans weergegeven4.

Het optimale percentage ligt precies op het snijpunt van verloop- en retentiekosten. Dat klinkt aardig, maar hoe kan dit worden berekend? Wat zijn exact de verloopkosten en nog moeilijker, wat zijn de kosten van behoud?

Verloopkosten

Een goed begin is het in kaart brengen van de kosten die objectief meetbaar zijn. Wat kost bijvoorbeeld het uitzetten van een advertentie? Hoeveel uur besteedt men aan sollicitatiegesprekken? Hoeveel tijd kosten exitgesprekken?

Vervolgens is het belangrijk om na te gaan hoe lang het duurt om een nieuwe medewerkers op het niveau te brengen van de vertrokken medewerker. Wanneer er sprake is van ongewenst verloop zal dit meer tijd kosten dan bij gewenst verloop. Wat zijn de kosten van dit proces? En belangrijker nog: wat is de winst die worden misgelopen in de periode dat de medewerker nog niet op dat niveau is?

Objectieve retentiekosten

Betreft kosten van behoud (retentiekosten) wordt het iets ingewikkelder. Toch zijn er ook hier zeker kosten die objectief benaderbaar zijn. Stap één is in ieder geval om te begrijpen wat voor de medewerker binnen de arbeidsvoorwaarden van belang is bij de keuze om al dan niet bij de organisatie werkzaam te blijven. Op primair gebied kan men bijvoorbeeld bekijken wat het bieden van perspectief/groei kost. Bereken hierbij het verschil tussen het absolute startsalaris en de kosten die jaarlijks nodig zijn om een medewerker de groei naar bijvoorbeeld een senior rol te laten realiseren. Salarisschalen bieden vaak uitkomst om dit expliciet te maken.

Subjectieve retentiekosten

Het inzichtelijk maken van subjectieve drijfveren is lastiger. Hoe kom je erachter wat medewerkers bindt en wat ervoor zorgt dat zij geboeid blijven? Belangrijk om deze informatie te achterhalen is een open cultuur in combinatie met een systematisch feedback systeem. Medewerkers moeten de ruimte voelen om feedback te kunnen geven, en de mogelijkheid krijgen om dit te doen.

Het geven van feedback is niet in elke organisatie even vanzelfsprekend. Wanneer de organisatiecultuur gesloten is, kan de stap om feedback te geven in bijvoorbeeld een evaluatiegesprek groot zijn. Digitale, anonieme feedback oplossingen bieden hierin uitkomst. Op deze manier kunnen medewerkers eerlijk en open inzicht in dergelijke zaken bieden. Een win-win situatie, want feedback oplossingen dragen ook nog bij aan het creëren van een open cultuur5. De vraag is helaas nog te vaak of managers in deze verandering mee willen, durven en kunnen gaan.

Pas wanneer een degelijk feedback systeem in plaats is kan men echt de volledige scope van drijfveren in kaart brengen. Enkel dan kunnen ook de retentiekosten verder worden geconcretiseerd en hiermee het beste uitstroompercentage worden bepaald. Men kan zich zodoende effectiever richten op het stimuleren van gewenst personeelsverloop en voorkomen van ongewenst personeelsverloop. Misschien is het bieden van een vergoeding voor het verlaten van de organisatie dan niet eens noodzakelijk.

Wil je op basis van data inzicht krijgen in vertrek- en preventieredenen? Lees dan hier meer over ons (EXperience) uitstroomonderzoek.

Bronnen

  1. Umoh, R. (2018). Why Amazon pays employees $5,000 to quit. CNBC.
  2. Johnson, J. T., Griffeth, R. W., & Griffin, M. (2000). Factors discriminating functional and dysfunctional salesforce turnover. Journal of business & industrial marketing, 15(6), 399-415.
  3. Johnson, T. (2018). The Real Problem With Tech Professionals: High Turnover. Forbes.
  4. Abelson, M. A., & Baysinger, B. D. (1984). Optimal and dysfunctional turnover: Toward an organizational level model. Academy of management Review, 9(2), 331-341.
  5. Bertot, J. C., Jaeger, P. T., & Grimes, J. M. (2010). Using ICTs to create a culture of transparency: E-government and social media as openness and anti-corruption tools for societies. Government information quarterly, 27(3), 264-271.