Wat is personeelsverloop? En wat is een goed verloopcijfer?

Enige tijd geleden verscheen er een artikel over personeelsverloop en waarom Amazon medewerkers tot 5000 dollar biedt om de organisatie verlaten. Een goed voorbeeld van het stimuleren van personeelsverloop onder medewerkers die relatief weinig waarde toevoegen aan de organisatie. Om net zoals Amazon te streven naar goed personeelsbeleid is het inrichten van gedegen exit-beleid essentieel.

 Maar wat is personeelsverloop nu precies? Hoe kun je personeelsverloop het beste onderscheiden? Hoe kun je het personeelsbeleid optimaliseren door het juiste uitstroompercentage na te streven? En welke kosten spelen er na personeelsverloop een rol? Allemaal vragen over personeelsverloop die voor HR-functionarissen van belang zijn.

Definitie personeelsverloop

Onder personeelsverloop worden werknemers verstaan die een werkgever, door ontbinding van de arbeidsovereenkomst, vrijwillig of dan wel gedwongen verlaten. Personeelsverloop valt hiernaast te onderscheiden in twee categorieën: gewenst- en ongewenst personeelsverloop. Verderop in dit artikel wordt dit onderscheid uitgelegd.

Personeelsverloop berekenen

Het verloop kan worden berekend door het aantal uitgestroomde medewerkers te delen door het totale personeelsbestand en wordt vaak uitgedrukt in een uitstroompercentage. Het totale personeelsbestand wordt berekend inclusief de vertrokken medewerkers. Wanneer bijvoorbeeld 42 medewerkers de organisatie van in totaal 500 medewerkers hebben verlaten wordt dit uitgedrukt in een uitstroompercentage van 8,4%.

Bij lage prestaties en weinig tastbare kennis is er sprake van gewenst (functioneel) personeelsverloop. In geval van hoge prestaties en veel moeilijk overdraagbare kennis kan men stellen dat er sprake is van ongewenst (disfunctioneel) personeelsverloop (Johnson, Griffeth & Griffin, 2000).

In het voorbeeld van Amazon, probeert men dus gewenst personeelsverloop te stimuleren. In dit artikel wordt het onderscheid tussen deze soorten personeelsverloop verder toegelicht. Hiernaast worden een aantal handvatten geboden om het ideale uitstroompercentage verder te bepalen.

Ongewenst personeelsverloop

Het risico van het verlies van medewerkers binnen deze categorie zorgt bij veel organisaties voor de nodige zorgen. Bijvoorbeeld: Medewerker A van een sales-afdeling binnen een willekeurige organisatie is erg succesvol en weet belangrijke klanten aan de organisatie te binden. De salesmedewerker heeft veel product- en saleskennis in huis, is geliefd, nooit ziek, zeer winstgevend en heeft zich zodoende ontwikkelt tot een belangrijke pilaar binnen de organisatie. Wat als deze medewerker nu de organisatie verlaat? Op korte termijn ontstaan er kosten. Er moet een nieuwe vacature uit worden gezet, voor vervanging worden gezorgd, kennisoverdracht, afhandelen administratie, uitvoeren van exit-interview, inwerktraject, etc. Maar in het bovenstaande voorbeeld wordt de grootste pijn vooral op de lange termijn gevoeld. De afdeling staat onder druk, vergelijkbare resultaten worden in ieder geval in de komende maanden niet gehaald en bij een positief scenario zal men pas na een bepaald aantal maanden dezelfde resultaten behalen. Het vertrek van een belangrijke pilaar leidt tot meer druk op de afdeling, wat in het ergste geval weer kan leiden tot demotivatie, ziekteverzuim, etc.

Opgesomd, in geval van ongewenst verloop kunnen de kosten behoorlijk oplopen, vooral wanneer men enkel zicht heeft op de korte termijn. Strategisch personeelsbeleid is daarom essentieel en HR-afdelingen zouden zich hier juist vaker in moeten onderscheiden door dergelijk personeelsverloop systematisch inzichtelijk te maken. Denk aan: Waar liggen risico’s? Hoe kunnen we medewerkers beter binden en blijven boeien? Wat zijn de redenen van verloop? Wat kunnen wij hieraan doen?

Gewenst personeelsverloop

Zoals eerder uitgelegd verliest men binnen deze categorie medewerkers met relatief weinig (tacit) kennis. Tevens presteert de medewerker gemiddeld of beneden gemiddeld. Van verlies van belangrijke assets of resources, die significante waarde aan de organisatie toevoegen, is dus geen sprake. De kosten binnen deze categorie beperken zich daarom met name tot de korte termijn en op in ieder geval de lange termijn kan men na vertrek juist winst behalen.

In tegenstellingen tot wat sommige personeelsfunctionarissen denken, biedt kennis over triggers die leiden tot gewenst personeelsverloop een groot winst potentieel. Organisaties die niet telkens de instroom gerelateerde kosten op hoeven te hoesten zijn immers effectiever.

Omgaan met personeelsverloop

Maar wat kunnen we met dit onderscheid? En in hoeverre kunnen we invloed uitoefenen op personeelsverloop? Om te beginnen, er wordt vaak maar één uitstroompercentage gerapporteerd maar eigenlijk vergeet men vreemd genoeg het onderscheid tussen gewenst- en ongewenst personeelsverloop. Vreemd, want het samenvoegen van deze categorieën geeft eigenlijk totaal geen goed beeld. In sommige gevallen is een totaal uitstroompercentage van 30 procent met gemiddelde van één dienstjaar juist goed (artikel). Bij andere organisaties is een hoog uitstroompercentage juist funest.

Wat is dan wel goed? Net zoals in heel veel zaken gaat het altijd om een gezonde balans. Echter nu letterlijk, in financiële zin. Hieronder wordt deze balans weergegeven (Abelson & Baysinger, 1984).

Personeelsverloop vs retentiekosten

Het optimale punt of percentage ligt precies op het snijvlak van verloop- en retentiekosten. Dat klinkt aardig, maar hoe kan dit worden berekend? Wat zijn exact de verloopkosten en nog moeilijker, wat zijn de kosten van behoud? Men kan in ieder geval beginnen met het in kaart brengen van de kosten die objectief meetbaar zijn. Bijvoorbeeld, wat kost het uitzetten van een advertentie? Hoeveel uur besteedt men aan sollicitatiegesprekken? Hoeveel tijd kosten exitgesprekken? Etc.

Objectieve retentiekosten

Betreft kosten van behoud (retentiekosten) wordt het iets ingewikkelder maar er zijn zeker ook kosten die objectief benaderbaar zijn. Stap één is in ieder geval het begrijpen wat men binnen de arbeidsvoorwaarden van belang vindt. Helaas zijn nog te weinig arbeidsvoorwaarden dusdanig flexibel dat deze aansluiten op de echte wensen van de medewerkers. Deze gegevens kunnen gekoppeld worden aan specifieke primaire- of secundaire arbeidsvoorwaarden. Op primair gebied kan men bijvoorbeeld bekijken wat het bieden van perspectief/groei kost. Bereken hierbij het verschil tussen het absolute startsalaris en de kosten die jaarlijks nodig zijn om een medewerker de groei naar bijvoorbeeld een senior rol te laten realiseren. Salarisschalen bieden vaak uitkomst om dit expliciet te maken.

Subjectieve retentiekosten

Het inzichtelijk maak van subjectieve drijfveren is echter lastiger. Hoe kan men immers weten wat medewerkers nu werkelijk bindt en ervoor zorgt dat zij zich blijven boeien? Een open cultuur gekoppeld aan een systematisch feedback systeem zijn hiervoor noodzakelijk. Voor een open cultuur staan in ieder geval vertrouwen en respect centraal. Maar er is hier een oplossing voor, IT-feedback oplossingen kunnen namelijk ook binnen een gesloten cultuur ervoor zorgen dat medewerkers eerlijk en open inzicht in dergelijke subjectiviteit bieden. Sterker nog, IT-feedback oplossingen dragen juist bij aan het creëren van een open cultuur (Bertot, Jaeger & Grimes, 2010). De vraag is helaas nog te vaak of managers in deze verandering mee willen, durven en kunnen gaan.

Pas wanneer een degelijk feedback systeem in plaats is kan men echt de volledige scope van drijfveren in kaart brengen. Enkel dan kunnen ook de retentiekosten verder worden geconcretiseerd en hiermee het beste uitstroompercentage worden bepaald. Men kan zich zodoende effectiever richten op het stimuleren van gewenst personeelsverloop en voorkomen van ongewenst personeelsverloop. Misschien is het bieden van een vergoeding voor het verlaten van de organisatie dan niet eens noodzakelijk.

14 april 2014

5 opmerkingen over “Wat is personeelsverloop? En wat is een goed verloopcijfer?

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *