Te maken met ongewenste of onvoorspelbare uitstroom van medewerkers

Te maken met ongewenste of onvoorspelbare uitstroom van medewerkers? Waarschijnlijk wel. Vrijwel alle grotere organisaties hebben hier namelijk veelvuldig mee te maken maar weten vaak niet specifiek wat redenen voor personeelsverloop zijn. Zonde, want ongewenste uitstroom heeft veel nadelen. Het ongewenst uitstromen van medewerkers leidt namelijk tot slechtere prestaties en een verslechterde marktpositie [1].

De organisatie, verliest in geval van dysfunctionele uitstroom van medewerkers, belangrijke bekwaamheden, vaardigheden en kennis (human resources) die mogelijk zelfs voorwaarden zijn voor het bereiken van competitieve voorsprong [2]. Sterker nog, door afhankelijkheid van organisaties om dergelijke resources te behouden worden hoogopgeleiden binnen organisaties belangrijker en invloedrijker [3].

Inzicht in drijfveren van deze medewerkers is door het bovenstaande een belangrijke voorwaarde om effectief in te kunnen spelen op dergelijke uitstroom. Volgens Maertz en Griffeth (2004) [4] zijn er acht krachten die invloed op het wel of niet uitstromen van een medewerker uitoefenen;

(1) Affectieve krachten; hierbij gaat het om emotionele gesteldheid binnen de organisatie. Slechte emotionele gesteldheid leidt tot uitstroom of verlies van commitment.

(2) Berekende krachten; een rationele kracht waarbij de medewerker rationeel nadenkt over de kansen op het behalen van zijn belangrijke waarden en doelstellingen. Een negatieve uitkomst leidt hierbij tot uitstroom.

(3) Contractuele krachten; deze krachten richten zich op de aangenomen verplichtingen in verhouding tot het psychologische contract. Dit is afhankelijk van de aangenomen norm van wederkerigheid.

(4) Gedragskrachten; hierbij gaat het om de wil om psychologische kosten te verminderen door te investeren in deelname binnen de organisatie. Hogere kosten motiveert het investeren in deelname en lagere kosten minder. Bij lagere kosten is de werknemer dus eerder geneigd om de organisatie te verlaten.

(5) Alternatieve krachten; dit is de omvang en kracht van de eigen doeltreffendheid betreffende het verkrijgen van alternatieve functies buiten de organisatie. Hoge doeltreffendheid en effectiviteit leidt tot uitstroom van een medewerker.

(6) Normatieve krachten; het voldoen van gedeelde verwachtingen buiten de organisatie. Er vanuit gaande dat er motivatie is om te voldoen aan deze externe verwachtingen heeft dit invloed op het uitstromen van de medewerker.

(7) Morele krachten; deze krachten zijn gebaseerd op de link tussen gedrag en waarden omtrent het uitstromen. Dit verschilt van ‘vaak wisselen van een baan is goed’ tot ‘het trouw zijn aan een organisatie is een deugd’.

(8) Bindende krachten; de motivatie om bij een organisatie te blijven of uit te stromen is afhankelijk van de verbondenheid met directe collega’s en andere groepen binnen de organisatie. Verbondenheid met collega’s en andere groepen loopt parallel aan de verbondenheid met de organisatie.

Deze krachten oefenen invloed uit op werktevredenheid van de medewerker maar binnen deze krachten kunnen tevens ‘shocks’ voorkomen (Holtom, B.C., Mitchell, T.R., Lee, T.W., & Inderrieden, E.J. (2005) [5]. Dit is het tweede model waaruit geredeneerd kan worden. Shocks zijn positieve of negatieve ervaringen die uiteindelijk kunnen leiden tot uitstroom van medewerkers. Kennis van shocks kan gebruikt worden om dysfunctionele uitstroom van medewerkers te voorkomen. Het principe van shocks vervangt werktevredenheid niet maar zorgt voor een volledig concept waar op ingespeeld kan worden.

Om inzicht te krijgen welke krachten en shocks er binnen de organisatie een rol spelen kunnen organisaties MTO-onderzoeken of exit-interviews uitvoeren. MTO-onderzoeken blijken echter een minder specifiek beeld van beweegredenen van medewerkers te geven. Hierdoor zijn exit-interviews, wanneer deze juist worden afgenomen, meer geschikt om inzicht te krijgen in uitstroom binnen de organisatie [6]. Medewerkers ervaren namelijk minder druk om ‘juiste’ antwoorden te geven en zullen hierdoor meer inzicht in hun beweegredenen bieden.

Een goed exit-interview is gebaseerd op een exit-vragenlijst. Deze vragenlijst is opgebouwd vanuit een concept dat uit voorgaand onderzoek uitstroom kan verklaren. Alleen wanneer de vragenlijst vanuit een degelijk concept wordt ontworpen, en vervolgens in exit-interviews zinvol wordt toegepast, zal het exit-instrument effectief zijn. Deze interviews worden afgenomen door medewerkers die weten hoe interviews inhoudelijk afgenomen moeten worden. De data uit zowel de interviews als de vragenlijsten kunnen vervolgens in een uitstroomanalyse worden verwerkt. Deze analyse, gebaseerd op zowel kwaliteiten als kwantitatieve data, gaat uit van het concept van de vragenlijst en kan hierdoor inzicht in vertrekredenen van medewerkers bieden. Hierdoor worden resultaten van het HR-beleid inzichtelijk en kan bestuur beter sturen op uitstroom binnen de organisatie.

Dit artikel is gebaseerd op ‘Ongewenste uitstroom binnen kennisintensieve organisaties’ (Pietersen, 2012).

[1] Cascio, W. (2002). Responsible restructuring. San Francisco: Berrett Koehler.

[2] Wright, P.M., McMahan, G.C., & McWilliams, A. (1994). Human resources and sustained competitive advantage: a resource based perspective. The International Journal of Human Resource Management, Vol. 5, Issue 2, 301-326.

[3] Dibble, S. (1999). Keeping your valuable employees: retention strategies for your organization’s most important resource (pp. 3-10). New york: John Wiley & Sons, Inc.

[4] Maertz, C.P., & Griffeth, R.W. (2004). Eight Motivational Forces and Voluntary Turnover: a theoretical synthesis with implications for research. Journal of management, Vol. 30, Issue 5, DOI: 10.1016/j.jm.2004.04.001.

[5] Holtom, B.C., Mitchell, T.R., Lee, T.W., & Inderrieden, E.J. (2005). Shocks as causes of turnover: what they are and how organizations can manage them. Human resource management, vol. 44, Issue 3, 337-352, DOI: 10.1002/hrm.20074.

[6] Baabu, M.S., Chebolu, R.M., & Balaji, S.G. (2011). Exit interviews & their empanelment: the current scenario. SRM management digest, Vol. 9, 315-319, ISSN: 0973-6905.

01 augustus 2012

 

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *