Burn-out en bore-out: Wat kun je als werkgever doen om het te voorkomen?

Jaar: 2019

Burn-out en bore-out: Wat kun je als werkgever doen om het te voorkomen?

We kennen allemaal wel het fenomeen burn-out. Afgelopen jaar kampten 1 op de 6 Nederlanders met burn-out verschijnselen zoals chronische stress, aanhoudende vermoeidheid en zelfs depressie1. De meest voorkomende aanleiding voor een burn-out is een structureel te hoge werkdruk. Toch zijn er ook medewerkers die helemaal geen hoge werkdruk ervaren en zich zelfs vervelen, maar zich toch herkennen in bovenstaande verschijnselen. Hoe kan dat?

Definitie bore-out

Het antwoord zit hem in de minder bekende tegenhanger van de burn-out: de bore-out. In de wetenschap wordt een bore-out beschreven als “een negatieve mentale toestand die tot stand komt door te weinig werk gerelateerde prikkels”2. Medewerkers met een bore-out worden – in tegenstelling tot mensen met een burn-out – structureel te weinig uitgedaagd in hun werkzaamheden en ervaren daardoor verveling3. Dit kan bijvoorbeeld komen doordat ze overgekwalificeerd zijn, veel repetitief werken doen, of simpelweg omdat zij te weinig taken hebben om zich in vast te bijten. Daarnaast kan een bore-out ook ontstaan wanneer een medewerker zich te weinig betrokken voelt bij zijn werk of de organisatie en geen voldoening vindt in zijn werkzaamheden.

Een bore-out kan resulteren in:

Gevolgen voor de organisatie

Hoewel heb hebben van een burn-out of bore-out bovenal erg vervelend is voor degenen die hiermee te maken krijgen, leidt ook de organisatie eronder. Het Zilveren Kruis rekende uit dat een burn-out een organisatie gemiddeld €60.000 kost, als je ervan uitgaat dat de gemiddelde medewerker met een burn-out 242 dagen per jaar ziek is dat dat gemiddeld €250 per dag kost4. Het is dus van groot belang om risicofactoren voor een burn-out of bore-out te minimaliseren en een beginnende verschijnselen vroegtijdig te signaleren.

Afbeeldingsresultaat voor bored at work

Wat kun je als werkgever doen?

Hoewel de verschijnselen van een burn-out en een bore-out hetzelfde zijn, hebben ze tegengestelde oorzaken. Er zijn dan ook compleet andere maatregelen nodig om beiden te voorkomen. Stap 1 is het signaleren van een verhoogd risico op ofwel een burn-out ofwel een bore-out. Dit is echter makkelijker gezegd dan gedaan. Er heerst nog altijd een taboe op het bespreken van mentale problemen. Doordat er in de media steeds meer aandacht komt voor de oorzaken en gevolgen van een burn-out, verandert het stigma rondom dit probleem gelukkig langzamerhand. De bore-out daarentegen is een ander verhaal. Vertellen dat je te maken hebt met chronische stress door je high-demanding baan en lange werkdagen is tot daar aan toe. Zeggen dat je kampt met depressiviteit doordat je weinig te doen hebt op je werk is not done. Dat is toch lekker rustig? Je krijgt er immers hetzelfde voor betaald.

Omdat het moeilijk kan zijn voor medewerkers om over hun burn-out of bore-out te praten, is de aanloop hiernaartoe lastig te signaleren. Vaak komt het probleem pas aan het licht wanneer het te laat is om er nog iets aan te doen. Het is daarom van groot belang om als werkgever structureel en organisatie-breed na te gaan of de werkdruk in balans is. Zo kun je te hoge werkeisen of juist verveling signaleren voordat het daadwerkelijk tot een burn-out of bore-out komt. Het uitzetten van een anoniem medewerkersonderzoek kan pijnpunten op dit gebied aan het licht brengen. Belangrijk is hierbij om te begrijpen dat dergelijk onderzoek niet fungeert als diagnostisch hulpmiddel. Het gaat er puur om dat verbeterpunten op afdelings- of teamniveau boven tafel komen, zodat daarop kan worden ingespeeld.

Voorkomen van een burn-out

Wanneer uit het onderzoek blijkt dat medewerkers een hoge werkdruk ervaren, kan dat duiden op een verhoogd risico op burn-out. Ook het ontbreken van een gezonde werk-privé balans, het ervaren van stress en het hebben van te weinig tijd om de werkzaamheden uit te voeren zijn aanwijzingen voor een burn-out. Natuurlijk geldt niet voor iedere werknemer dat bovenstaande factoren zonder meer zullen leiden tot een burn-out. De ene persoon is nu eenmaal minder gevoelig voor druk dan de ander. Toch geldt dat er voor iedereen een kantelpunt bestaat waarop de werkomstandigheden niet meer passend zijn en zullen leiden tot een verminderde prestatie en uiteindelijk verminderde inzetbaarheid.

Het is daarom belangrijk om te achterhalen waarom in een bepaald team een hoge werkdruk wordt ervaren. Is er sprake van onderbezetting waardoor er te veel werk op de schouders van medewerkers terecht komt? Spelen er (langdurige) stressvolle situaties? Of gaat er iets mis binnen de planning van projecten waardoor de werkdruk niet goed verdeeld wordt?

Een medewerkersonderzoek geeft inzicht in het sentiment van werknemers met betrekking tot verschillende thema’s. Vervolgens is het zaak om hier dieper op in te gaan, door middel van bijvoorbeeld een bijeenkomst of één-op-één gesprekken. Mogelijk blijkt daaruit dat er noodzaak is voor een nieuwe vacature, dat er iemand aangewezen moet worden om de planningen te managen of dat er conflicten spelen die opgelost dienen te worden.

Voorkomen van een bore-out

Het voorkomen van een bore-out is een heel ander verhaal. De eerste stap is al gezet: door het lezen van dit artikel weet je namelijk van het bestaan van de bore-out af. Ook weet je waardoor het veroorzaakt kan worden en welke consequenties het kan hebben. De volgende stap is, net zoals bij de burn-out, het onderzoeken van medewerkerstevredenheid. Punten waarop je op kunt letten bij het signaleren van risicofactoren voor bore-out zijn bijvoorbeeld:

Wanneer op een bepaalde afdeling of een bepaald team blijkt dat er op bovenstaande punten veel ruimte voor verbetering is, is er een verhoogd risico op een bore-out. In verdiepend follow-up onderzoek of tijdens gesprekken kan vervolgens worden nagegaan waar dit vandaan komt. Is het bijvoorbeeld mogelijk om goed presterende werknemers te laten doorgroeien naar een andere functie? Is er sprake van overbezetting waardoor er te weinig werk voor iedereen is? Of kan er meer variatie worden aangebracht in de werkdagen door verschillende teams te laten samenwerken?

Individuele aanpak

De aanpak die hierboven wordt beschreven is succesvol voor het signaleren van risicofactoren van burn-out of bore-out binnen teams of afdelingen. Zo kan op grote schaal worden nagegaan of er veranderingen in werkdruk nodig zijn. Natuurlijk kan het ook zo zijn dat het binnen een afdeling gemiddeld gezien prima gaat, maar dat er één of enkele medewerkers zijn die teveel of juist te weinig op hun bordje krijgen. In dat geval is de beschreven aanpak mogelijk niet de meest effectieve. Er is dan een individuele aanpak nodig, waarbij de sleutelrol in het signaleren ligt bij de leidinggevende. Het is van belang om het welzijn van medewerkers in de gaten te houden. Alleen dan kun je op individueel niveau een beginnende burn-out of bore-out opmerken.

Conclusie

Het is goed om de werkdruk binnen verschillende onderdelen van de organisatie structureel te evalueren. Een te hoge of te lage werkdruk kan zowel werknemer als werkgever duur komen te staan. Natuurlijk is iedereen wel eens gestrest en ervaart iedereen wel eens verveling. De kunst is om op tijd de signaleren wanneer stress of verveling structureel worden en invloed hebben op het welzijn en de prestaties van de werknemer. Wanneer dit op tijd wordt gesignaleerd, is er genoeg tijd en ruimte om te zorgen dat het niet tot een burn-out of bore-out komt.

Bronnen

  1. TNO (2019). Arbobalans 2018: Psychologische arbeidsbelasting en burn-out klachten blijven toenemen. www.TNO.nl
  2. Stock, R. M. (2016). Understanding the relationship between frontline employee boreout and customer orientation. Journal of Business Research, 69(10), 4259-4268.
  3. De Ruiter, Eveline (2016). Een bore-out: Verveling op werk. Gezondheidsnet.
  4. Wester, Jeroen (2017). NRC Checkt: ‘Kosten van een burn-out bedragen 60.000 euro’. NRC.
Verschil tevredenheid, betrokkenheid en engagement

Tevredenheid. Betrokkenheid. Engagement. 

Drie belangrijke eigenschappen voor een succesvolle werknemer. Toch is het vaak niet duidelijk wat deze eigenschappen exact inhouden. De termen medewerkerstevredenheid, betrokkenheid en engagement worden daardoor nog wel eens door elkaar gebruikt. En dat terwijl het wel degelijk verschillende concepten zijn. Een tevreden werknemer is namelijk nog niet gelijk betrokken. Een betrokken medewerker hoeft niet noodzakelijk engaged te zijn. En engagement gaat niet altijd automatisch samen met tevredenheid. 

Medewerkerstevredenheid

Zoals de naam al doet vermoeden gaat het bij medewerkerstevredenheid om de mate van tevredenheid met de huidige werksituatie. Dit concept kan grofweg worden onderverdeeld in vier facetten:

Werkinhoud

Het is bij medewerkerstevredenheid belangrijk dat de inhoud van de werkzaamheden naar wens is. Wordt het uitvoeren van de werkzaamheden als leuk ervaren? Biedt de functie genoeg variatie en worden de capaciteiten benut?

Werkomstandigheden

Ten tweede is het essentieel dat de fysieke en mentale omstandighetevredenheid betrokkenheid en engagementden waaronder gewerkt wordt in orde zijn. Is de werkdruk niet te hoog? Voldoet de werkplek aan alle eisen om de werkzaamheden veilig en succesvol uit te kunnen voeren?

Samenwerking & Communicatie

De belangrijkste factor voor medewerkerstevredenheid is het sociale klimaat op de werkvloer. Heerst er een fijne sfeer binnen het team? Wordt de juiste begeleiding geboden? Worden conflicten voorkomen en opgelost?

Compensatie & Beloning

Ook niet onbelangrijk zijn de beloningen die tegenover het werk staan. Is het salaris bijvoorbeeld juist en marktconform? Worden er voldoende doorgroei- en opleidingsmogelijkheden geboden?

Medewerkerstevredenheid meten

In de ideale situatie is een werknemer uitsluitend positief over elk van deze vier facetten. In de praktijk blijkt echter dat er vaak genoeg ruimte voor verbetering is. Het voordeel van medewerkerstevredenheid is dat het relatief makkelijk is om verbetering in aan te brengen. Door middel van een medewerkerstevredenheidsonderzoek kan worden vastgesteld wat concrete verbeterpunten binnen de organisatie zijn. Het is aan de werkgever om hierop de acteren en zo de medewerkerstevredenheid te verhogen.

Medewerkerstevredenheid is niet alleen wenselijk voor de medewerker zelf. Ook de organisatie is gebaat bij een hoge mate van tevredenheid op de werkvloer. Onderzoek laat namelijk zien dat medewerkerstevredenheid gepaard gaat met onder andere:

Medewerkersbetrokkenheid

Naast tevredenheid speelt betrokkenheid een grote rol bij de werkervaring. Een betrokken medewerker heeft hart voor de organisatie. Hij is trots om voor de organisatie te werken en bereid om extra stappen te zetten om de organisatie verder te helpen. Dat komt voor een groot deel door een overeenkomst tussen de persoonlijke waarden van de werknemer en de kernwaarden van de organisatie. Een betrokken medewerker kan zich hierdoor identificeren met de organisatie.

Betrokkenheid gaat een stapje verder dan tevredenheid. Stel je eens een organisatie voor waarin je precies dezelfde functie bekleedt als nu, en waar precies dezelfde tevredenheidsfactoren aanwezig zijn. Een hoge mate van betrokkenheid zorgt ervoor dat je niet zou overwegen naar de andere organisatie over te stappen. Een betrokken medewerker heeft de verbinding met de organisatie hoog in het vaandel staan.

Medewerkersbetrokkenheid meten

Omdat de mate van betrokkenheid voor een groot deel afhangt van persoonlijke waarden, kan het voor de werkgever lastig lijken om betrokkenheid te verhogen. Toch is het zeker mogelijk om verbetering tot stand te brengen. Met een betrokkenheidsonderzoek kan in kaart worden gebracht wat verbeterpunten zijn. Stel bijvoorbeeld dat uit de resultaten blijkt dat medewerkers zich niet betrokken voelen bij beslissingen die binnen de organisatie worden gemaakt. De werkgever kan er dan voor kiezen om meer medezeggenschap te faciliteren of veranderingen duidelijker te communiceren en managen.

Net als bij medewerkerstevredenheid heeft ook medewerkersbetrokkenheid een positieve uitwerking op zaken als klanttevredenheid, prestaties en personeelsbehoud4. Daarnaast wijst onderzoek uit dat betrokkenheid samen gaat met innovatie. En dat niet alleen; niet-betrokken werknemers fungeren zelfs als handrem op zowel innovatie als productiviteit. Door betrokkenheidsonderzoek te doen wordt duidelijk wat het betrokkenheidsniveau van de organisatie, de afdeling of het team is. En op welke manier deze verhoogd kan worden. Op deze manier kan worden voorkomen dat inspanningen om te innoveren worden tegengewerkt door een gebrek aan betrokkenheid op de werkvloer.

Engagement

De term ‘engagement’ wordt vaak gebruikt als directe vertaling van betrokkenheid. Dit is niet juist! Waar we het bij betrokkenheid hebben over hart voor de organisatie, gaat het bij engagement om hart voor het werk. Een engaged medewerker ervaart de volgende drie kenmerken:

Energie

Wanneer een engaged medewerker ’s morgens opstaat heeft hij zin om aan het werk te gaan. Hij voelt zich sterk en vitaal en laat zich niet uit het veld slaan door een incidentele tegenslag.

Toewijding

Iemand die toegewijd is, voelt een hoge mate van enthousiasme en trots over zijn werk. Zijn werk inspireert hem, wat hij vervolgens gebruikt om verder te ontwikkelen. Hij ziet zijn werk als nuttig en uitdagend.

Absorptie

Absorptie is het gevoel dat je helemaal opgaat in waar je mee bezig bent. Je ervaart een sterke concentratie en je vergeet de tijd en de wereld om je heen. Een werkdag vliegt daarom snel voorbij.

Een engaged werknemer is dus iemand die veel voldoening haalt uit zijn werk, energiek en toegewijd is en door het werk wordt geboeid. Dit wordt voor een groot deel bepaald door persoonlijkheid. Is een medewerker van nature optimistisch en energiek? Is het iemand die zich gemakkelijk kan concentreren? Hier kun je als werkgever natuurlijk weinig aan veranderen. Toch zijn er genoeg externe factoren die invloed hebben op de mate van engagement. Factoren die een negatieve invloed hebben op engagement worden stressoren of werkeisen genoemd. Factoren met een positief effect op engagement zijn energiebronnen.

Stressoren zijn zaken die horen bij het werk, maar die niet per se als leuk bestempeld zullen worden. Denk aan de lastige taak die al dagen op je to-do list staat, of de administratieve werkzaamheden die bij je baan komen kijken. Dit soort dingen kosten moeite en energie. Dit staat in verband met psychologische kosten, zoals vermoeidheid en irritatie. Niet erg, als er maar voldoende energiebronnen tegenover staan5. Bij energiebronnen gaat het om aspecten van het werk die als prettig worden ervaren. Voorbeelden van energiebronnen zijn een fijne sfeer binnen het team, de ruimte om je eigen tijd in te plannen en prestatiefeedback. Energiebronnen werken motiverend. Wanneer het werk meer energie geeft dan het kost, zullen werknemers een hogere mate van engagement ervaren en eerder bereid zijn om zich in te spannen om hun prestaties naar een hoger level te tillen.

Engagement meten

De mate van engagement op de werkvloer kan worden vastgesteld met een engagement onderzoek. Hiermee wordt in kaart gebracht op welk onderdelen stappen gemaakt kunnen worden. Door engagement onderzoek te combineren met eerder genoemd medewerkerstevredenheidsonderzoek kunnen stressoren en energiebronnen worden geïdentificeerd.

Casus

In de ideale situatie is een medewerker tevreden, betrokken en engaged. De medewerker voelt zich gelukkig, ontspannen en competent. De werkgever heeft er een waardevolle kracht bij waar op gebouwd kan worden. Eind goed al goed.

Maar wat nou als er één van de drie onderdelen mist?

Afbeelding werknemer Tim

“Dit is Tim. Tim heeft een kantoorbaan op een fijne locatie in Amsterdam. Hij werkt in een gezellig team en ontvangt elke maand een mooi salaris op zijn bankrekening. De persoonlijke waarden die belangrijk voor Tim zijn, ziet hij terug in de organisatie. Op verjaardagen vertelt hij trots over de projecten waarvoor de organisatie zich inzet. Toch voegt hij er ook altijd aan toe dat het werk dat hij doet niet exact is wat hij eigenlijk zocht en dat het wat onder zijn niveau is. Toch zit hij hier niet mee. Hij vind prima dat hij niet teveel moeite in zijn werk hoeft te steken en dat het hem makkelijk afgaat. Hij is nu namelijk al vrij moe na een lange dag werken.“

De situatie die hierboven wordt geschetst is niet noodzakelijk problematisch. Tim doet zijn werk prima en is tevreden over zijn situatie. Toch mist hier één van de drie ingrediënten voor de optimale werkervaring: Engagement. Tim heeft geen hart voor zijn werk. Het risico hiervan is dat Tim snel genoegen zal nemen met het werk dat hij levert en dat hij niet geneigd zal zijn om stappen te zetten om zijn werk naar een hoger niveau te tillen en te ontwikkelen. Wanneer de mate van engagement wordt verhoogd, kan Tim zijn potentie waarmaken en waardevoller zijn voor de organisatie.

Een compleet beeld van werkervaring

Tevredenheid, betrokkenheid en engagement zijn dus stuk voor stuk belangrijk voor de werkervaring van medewerkers. Medewerkers die op alle drie de factoren hoog scoren zijn gelukkig, bereid om extra stappen te zetten, presteren optimaal en zijn het minst geneigd om de organisatie te verlaten.

Het is dan ook geen verassing dat het waardevol is voor werkgevers om inzicht te krijgen in tevredenheid, betrokkenheid en engagement. Op deze manier wordt inzicht gegeven in zowel de sterke punten binnen de organisatie, als de punten die nog wat extra aandacht nodig hebben. Deze inzichten geven de mogelijkheid om de werkervaring, en daarmee zaken als klanttevredenheid, winstgevendheid en personeelsbehoud te optimaliseren. Bovendien gaat een hogere mate van betrokkenheid en engagement gaat gepaard met innovatie, wat leidt tot een competitieve voorsprong.

Wat is jouw visie op de impact van medewerkerstevredenheid, betrokkenheid en engagement op het succes van de organisatie? Laat het ons weten door hieronder een reactie achter te laten.

Bronnen

1. Harter, J. K., Schmidt, F. L., & Hayes, T. L. (2002). Business-unit-level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: A meta-analysis. Journal of applied psychology, 87(2), 268.

2. Wangenheim, F. V., Evanschitzky, H., & Wunderlich, M. (2007). Does the employee–customer satisfaction link hold for all employee groups?. Journal of Business research, 60(7), 690-697.

3. Halkos, G., & Bousinakis, D. (2010). The effect of stress and satisfaction on productivity. International Journal of Productivity and Performance Management, 59(5), 415-431.

4. Hays (2019). Waarom betrokken personeel belangrijk is voor uw organisatie. www.hayes.nl

5. Schaufeli, W. B. (2015). Van burnout naar bevlogenheid. Werk en welbevinden in Nederland. M & O, 69, 15-31.

Elke week een medewerkers-tevredenheidsonderzoek?

Elke week een vragenlijst in de mailbox van medewerkers: is dat nou een goed idee of niet? Zogenaamde pulse surveys – wekelijks of maandelijks terugkerende vragenlijsten – worden de laatste jaren steeds populairder. Maar wat zijn precies de overwegingen om te kiezen voor hoogfrequent onderzoek? En wat zijn de potentiële gevaren? In dit artikel lees je alles over de voor- en nadelen van pulse surveys  en vind je tips voor het effectief inzetten van hoogfrequent onderzoek.  

Definitie pulse survey

Pulse surveys  zijn korte, hoogfrequente vragenlijsten die ingezet kunnen worden naast of in plaats van uitgebreid medewerkerstevredenheidsonderzoek. De surveys zijn zo ontworpen dat ze in wekelijks afgenomen kunnen worden. Zoals de menselijke gezondheid gemonitord kan worden door middel van het checken van de pols (Engels: pulse), kan de gezondheid van een organisatie worden gemeten aan de hand van een pulse survey.   

Afbeelding pulse survey

Voordelen van hoogfrequent medewerkersonderzoek

1. Effect van veranderingen monitoren

Door vaak terugkerend onderzoek te doen, kun je gericht en op korte termijn monitoren of doorgevoerde veranderingen het gewenste resultaat hebben. Stel dat uit onderzoek blijkt dat medewerkers ontevreden zijn over de werktijden, en je besluit deze flexibeler te maken. Dan zou het zonde zijn om het effect hiervan pas tijdens het volgende jaarlijkse onderzoek te kunnen meten. Een kort follow-up onderzoek maakt het mogelijk om snel gerichte informatie met betrekking tot veranderingen te kunnen verzamelen.

2. Verbinding tussen werknemer en management

Door medewerkers wekelijks of maandelijks om feedback te vragen, draag je als organisatie uit dat je openstaat voor veranderingen en dat je actie wil ondernemen om het werkgeluk te verhogen. Medewerkers voelen zich hierdoor gehoord en gewaardeerd. Dit heeft een positief effect op de organisatiecultuur, wat zich doorvertaalt naar gelukkigere werknemers en een lager verloop1.

3. Focus verleggen en verdiepen

Je kunt per pulse survey focussen op een ander aandachtspunt. Als uit een onderzoek blijkt dat op het gebied van communicatie ruimte is voor verbetering, kan het waardevol zijn om in de volgende survey dieper in te gaan op bepaalde aspecten hiervan. Wanneer je kiest voor jaarlijks onderzoek, kan het zijn dat je naar aanleiding van het onderzoek met vragen blijft zitten die het komende jaar niet meer beantwoord gaan worden.

4. Stimuleert bewustzijn van ontwikkelingen

Door middel van het behandelen van specifieke ontwikkelingen in de pulse surveys, wordt de aandacht van de medewerker hier automatisch naartoe getrokken. Wanneer je naar aanleiding van een onderzoek stappen onderneemt om meer medezeggenschap mogelijk te maken, kan het handig zijn om in het daaropvolgende onderzoek te vragen hoe de medewerker dit heeft ervaren. Dit zorgt ervoor dat de medewerker zich gehoord voelt, maar ook dat hij zich bewust wordt van positieve veranderingen.

5. Sentiment uitmiddelen

Door terugkerende vragenlijsten in te zetten verklein je de kans dat tijdelijke omstandigheden de resultaten beïnvloeden. Stel dat er bijvoorbeeld de dag voor het onderzoek een conflict op de werkvloer is geweest. Of er is net een verhuizing of verbouwing achter de rug. Dit kan (onbewust) invloed hebben op de manier waarop medewerkers de vragenlijst invullen. Vragenlijsten blijven immers een momentopname. Het kan heel goed zijn dat de realiteit net een beetje anders ligt dan op het moment van het onderzoek. Door frequent onderzoek te doen zal dat effect als het ware uitmiddelen. Zo kom je het dichtstbij het werkelijke, gemiddelde sentiment van de werknemers.

Potentiële gevaren van hoogfrequent onderzoek

1. Te frequent onderzoek doen

Zoals hierboven beschreven is, gaat het doen van frequent medewerkerstevredenheidsonderzoek met een aantal aantrekkelijke voordelen gepaard. Echter kan het doen van té frequent medewerkersonderzoek averechts werken. 

Als het goed is, doe je onderzoek om aan de hand van de resultaten veranderingen door te kunnen voeren. Het is dus niet nodig om vragenlijsten te verzenden voordat deze acties ook daadwerkelijk zijn uitgevoerd en zichtbaar zijn op de werkvloer. Sterker nog, het is bij het doen van medewerkersonderzoek één van de grootste frustraties wanneer er niets wordt gedaan met de feedback van medewerkers. En dat komt verrassend genoeg nog vaak genoeg voor. Vorig jaar werd een onderzoek gedaan naar medewerkersbetrokkenheid onder meer dan 3000 HR medewerkers. Eén van de vragen in het onderzoek was: In hoeverre is de organisatie bereid om actie te ondernemen op basis van de resultaten van het medewerkersonderzoek? Hieruit bleek dat slecht 42% van de organisaties zonder meer bereid was om te handelen naar de resultaten2. Het is logisch dat dit effect heeft op de respons rate van medewerker. Té frequent onderzoek is dan ook niet aan te raden.

Er is overigens ook iets te zeggen over een te lage frequentie van onderzoek. Wanneer je namelijk wel snel handelt naar aanleiding van de resultaten, maar vervolgens lang geen vervolgonderzoek doet is dat zonde. Je loopt hierbij niet alleen waardevolle informatie mis, maar staat ook stil in de ontwikkeling. 

Advies: Onderzoek alleen zo snel als je kunt handelen

De optimale frequentie van medewerkersonderzoek is geheel afhankelijk van de tijd die je nodig hebt om iets te doen met de resultaten. Voor veel bedrijven is het haalbaar om eens per kwartaal een vragenlijst uit te sturen.

2. Beginnen zonder referentiepunt

Wanneer je interesse in het inzetten van pulse surveys gewekt is, wil je waarschijnlijk het liefst direct beginnen met het uitsturen van de vragenlijsten. Hierin schuilt echter een tweede gevaar. Zoals eerder in dit blog is besproken, kun je pulse surveys gebruiken om in te zoomen op verbeterpunten binnen de organisatie. Om te weten wat deze verbeterpunten zijn, is echter initieel onderzoek nodig. Wanneer je begint met het uitsturen van vragenlijsten zonder helder voor ogen te hebben waar je op moet focussen, loop je het risico irrelevante zaken uit te vragen. Dat is niet alleen zonde van de tijd van de medewerker, maar ook van de mogelijkheid om waardevolle informatie te verzamelen.

Advies: Start met een uitgebreid medewerkerstevredenheidsonderzoek

Door een uitgebreid medewerkersonderzoek in te zetten, krijg je een compleet beeld van het sentiment binnen de organisatie. Aan de hand van de resultaten kun je vervolgens de aandachtspunten kiezen waar je je de komende periodes op wil focussen.

3. Vragen naar onderwerpen die niet veranderd kunnen worden

Het is niet verstandig om in pulse surveys in te gaan op zaken die onveranderlijk zijn. Stel dat uit initieel onderzoek bijvoorbeeld blijkt dat werknemers ontevreden zijn over het salaris, maar er geen middelen beschikbaar zijn om hier iets aan te veranderen. Hoewel het interessant kan zijn om meer informatie te verzamelen over de reden voor de ontevredenheid, is het dan niet handig om hier een verdiepende survey aan te wijden. Dit schept verwachtingen bij medewerkers die niet waargemaakt kunnen worden.

Advies: Vraag alleen naar zaken waar actie op kan worden ondernomen

Belangrijk is dat je onderwerpen kiest waarin ook daadwerkelijk veranderingen aangebracht kunnen worden. Zo worden teleurstellingen voorkomen. Focus liever op onderwerpen waarbij winst behaald kan worden.

4. Te lange surveys uitsturen

Er zijn ongetwijfeld ontzettend veel vragen die je medewerkers zou willen stellen. Het is echter niet verstandig om al deze vragen te bundelen in één pulse survey. Wanneer de vragenlijst te lang is, zullen gaandeweg steeds meer medewerkers afhaken. Zeker wanneer je kiest voor maandelijks of zelfs wekelijks onderzoek.

Advies: Houd pulse surveys kort

Pulse survey zijn bedoeld om een vinger aan de pols te houden, niet om een herhaling van het initiële onderzoek te doen. Zorg er daarom voor dat de vragenlijsten kort zijn: Beslist niet langer van 5 minuten. Op deze manier bereik je een zo hoog mogelijke response rate en voorkom je survey-moeheid.

Response rate bij hoogfrequent onderzoek

Je vraagt je misschien af wat het frequent uitsturen van vragenlijsten doet met de response rate. Zorgt de hoge frequentie van de onderzoeken er niet voor dat de medewerker de motivatie verliest om deel te nemen? Of wordt het terugkerende mailtje na verloop van tijd niet zo’n gewoonte, dat de medewerker er geen aandacht meer aan schenkt?

Over het algemeen is dit niet aan de orde. Frequente, korte vragenlijsten zorgen voor meer betrokkenheid en een gevoel van verbinding tussen werknemer en organisatie. Wanneer medewerkers ervaren dat er (op korte termijn) iets met hun feedback wordt gedaan, zullen zij getriggerd blijven om hieraan mee te werken. Dat is mits de vragenlijsten niet een te grote tijdsinvestering vragen. De response rate bij het gemiddelde interne onderzoek ligt tussen de 30 en 40 procent3. Door het doel van de vragenlijsten goed te communiceren, te handelen naar de resultaten van het onderzoek en de lijsten niet te lang te maken, kan een response rate van meer van 85% worden bereikt.

Elke week een medewerkerstevredenheidsonderzoek?

Aan het begint van dit artikel stelden we onszelf de vraag of het wekelijks doen van medewerkersonderzoek een goed idee is of juist niet? Het antwoord ligt iets genuanceerder dan een simpele ja of nee. De optimale frequentie van onderzoek doen ligt voor elke organisatie anders. De belangrijkste regel om in je achterhoofd te houden, is dat het nooit verstandig is om sneller te onderzoeken dan je kunt handelen. 

Bronnen

  1. Rachel Muller-Heyndyk (2018). Bad company culture costs UK economy £23.6 billion. HR Magazine.
  2. Mark Murphy (2018). This mistaken belief is ruining most employee engagement surveys. Forbes.
  3. Andrea Fryrear (2015). What’s a good Survey Response Rate? SurveyGizmo.
Wat zegt de Net Promoter Score (NPS)?

Managementconsultant Frederick Reichheld was op zoek naar een alternatief voor de lange vragenlijsten in marktonderzoeken. Hij wilde op een makkelijke en snelle manier tevredenheid en merkloyaliteit kunnen meten, zonder concessies te doen aan de kwaliteit van het onderzoek. Daarom riep hij in 2003 de Net Promoter Score (NPS) in het leven.1 Dit meetinstrument zou het mogelijk maken om loyaliteit te meten aan de hand van slechts één vraag: ‘Hoe waarschijnlijk is het dat je dit merk zou aanbevelen bij familie en vrienden?’. Makkelijk? Check. Snel? Check. Dit maakt dat de NPS zestien jaar later nog altijd een veelgebruikte tool is in vele verschillende soorten onderzoek. Maar wat zegt de NPS precies? En maakt deze score een uitgebreide vragenlijst overbodig?

Definitie NPS

De NPS is een managementtool die kan worden gebruikt om loyaliteit te meten. De score is gebaseerd op de waarschijnlijkheid dat mensen een product, merk of organisatie zullen aanbevelen bij kennissen, vrienden en familie.

Wat zegt de NPS?

Personen die een product aan anderen zouden aanbevelen kunnen worden gezien als ambassadeurs van het merk. Een product dat wordt aanbevolen, zal op een positieve manier onder de aandacht van potentiële consumenten komen. Omdat de NPS dus berust op het principe van mond-tot-mondreclame, is het niet gek dat er in sommige onderzoeken een verband wordt gevonden tussen de NPS en verkoopcijfers.2 Echter wordt dit effect alleen gevonden bij bestaande trends. Er is weinig tot geen bewijs dat de NPS gebruikt kan worden als voorspeller van groei, zoals door Frederick Reichheld werd beweerd.3

Toch zegt de NPS wel iets over de mate waarin consumenten enthousiast zijn over een merk of product. Het kan daarom worden gezien als een indicator van tevredenheid en merkloyaliteit. Hoewel het dus niet aan te raden is om in een onderzoek enkel af te gaan op de NPS, kan het wel een waardevol onderdeel van een uitgebreidere vragenlijst zijn.

Inmiddels wordt de NPS allang niet meer alleen gebruikt in marktonderzoek. Eigenlijk in iedere context waarin vraag en aanbod een rol spelen, wordt de NPS toegepast. Of je het nu hebt over de aanbeveling voor een nieuw restaurant, een vakantiebestemming of – in het geval van medewerkersonderzoek – een werkgever.

Hoe wordt de NPS berekend?

Laten we blijven bij bovengenoemd medewerkersonderzoek. Wanneer je het hebt over het aanbevelen van een werkgever wordt er ook wel gesproken van de employer NPS (eNPS). De vraag die nodig is om de NPS te berekenen luidt dan: “Hoe waarschijnlijk is het dat je deze organisatie als werkgever zou aanbevelen bij vrienden of familie?”. De respondent beantwoordt deze vraag met een cijfer van 1 (zeer onwaarschijnlijk) tot 10 (zeer waarschijnlijk). Je zou misschien verwachten dat de NPS het gemiddelde cijfer is dat wordt gegeven bij deze vraag. In realiteit steekt het echter net iets ingewikkelder in elkaar. De respondenten worden allereerst verdeeld in drie groepen:

Detractors

Bij een score van 0 t/m 6 worden respondenten aangemerkt met het Engelse woord Detractors. Een écht goede Nederlandse vertaling van dit woord is er niet, maar het komt het meest in de buurt van ‘Tegenstanders’. Binnen deze categorie is het niet waarschijnlijk dat deze personen hun werkgever zullen aanraden aan vrienden en familie. Nu denk je misschien: een 6 is toch voldoende? Toch is uit onderzoek gebleken dat mensen bij een magere voldoende nog niet enthousiast genoeg zijn om daadwerkelijk aanbevelingen te doen.

Passives

Bij een score van 7 of 8 worden respondenten gecategoriseerd als Passives. Dit zijn personen die gematigd enthousiast zijn over hun werkgever en waarbij de waarschijnlijkheid dat ze een aanbeveling zullen doen dan ook gemiddeld is. Deze mensen zijn niet ontevreden over hun werkgever, maar zullen ook niet snel proberen om hun vrienden en familie ervan te overtuigen zich bij de organisatie aan te sluiten.

Promoters

Bij een score van 9 of 10 zijn respondenten Promoters. Deze personen zijn ambassadeurs van de organisatie, en het aanraden van hun werkgever bij vrienden en familie is dan ook zeer waarschijnlijk. Dit zijn de personen die het meest tevreden zijn over hun werkgever en die het meest loyaal zijn aan de organisatie.

De NPS is in feite het verschil tussen het aantal promotors en het aantal detractors. Het wordt dan ook berekend door het percentage detractors af te trekken van het aantal promotors. De eenvoud van deze methode maakt dat de NPS in veel verschillende situaties wordt gebruikt. Er is weinig kennis over onderzoeksmethodieken nodig.

Wat is een goede NPS?

Wanneer er meer promotors dan detractors zijn, is de NPS een positief getal. Wanneer het grootste deel van de respondenten onder de detractors valt, is de NPS negatief. Het belangrijkste is dus dat de NPS boven de 0 ligt. In de ideale wereld waarin elke medewerker een promotor zou zijn, is de NPS 100. Dit is echter bijna onmogelijk. Wel geldt er: hoe hoger, hoe beter.

Maakt de NPS een uitgebreide vragenlijst overbodig?

Zoals je misschien al voelde aankomen, is het antwoord nee. Het klopt de NPS een maat is van loyaliteit, en dat dit kan leiden tot mond-tot-mondreclame. Het is echter lastig – al dan niet onmogelijk – om loyaliteit te meten aan de hand van één enkele vraag.4 Door één vraag te stellen wordt gesuggereerd dat loyaliteit slechts één dimensie kent. Andere aspecten van loyaliteit worden hierbij achterwege gelaten. Is de medewerker bijvoorbeeld ook trots om bij de organisatie werkzaam te zijn? En zou hij of zij de organisatie ook verkiezen boven concurrerende bedrijven?

In het geval van marktonderzoek – waar de NPS groot mee is geworden – is het stellen van slechts één vraag om loyaliteit vast te stellen minder problematisch. De keuze voor een product is immers een stuk minder complex dan de keuze voor een werkgever. In medewerkersonderzoek is het slimmer om te kiezen voor een combinatie van de NPS met vragen over tevredenheid en betrokkenheid. Niet alleen omdat de keuze complexer is, ook omdat een medewerkersonderzoek vaak bedoeld is om te ontwikkelen. Het is daarom niet alleen waardevol om de NPS van de organisatie te kennen, maar des te meer om erachter te komen waar de verbeterpunten liggen. En die informatie kan de NPS simpelweg niet bieden.

Tevredenheid en loyaliteit zijn complexe constructen die zich niet in één vraag laten vangen. Beschouw de NPS dus niet als een alleszeggende tool om medewerkerstevredenheid of -loyaliteit te meten. Zie het liever als een thermometer. Je kunt eraan aflezen of er iets niet in de haak is, maar het geeft geen informatie over wat er precies aan de hand is.

Bronnen

  1. Reichheld, F. F. (2003). The one number you need to grow. Harvard business review, 81(12), 46-55.
  2. Shaw, R. (2008). Net promoter. Journal of Database Marketing & Customer Strategy Management, 15(3), 138-140.
  3. Keiningham, T. L., Cooil, B., Andreassen, T. W., & Aksoy, L. (2007). A longitudinal examination of net promoter and firm revenue growth. Journal of Marketing, 71(3), 39-51.
  4. Keiningham, T. L., Aksoy, L., Cooil, B., & Andreassen, T. W. (2008). Linking customer loyalty to growth. mIt Sloan management review, 49(4), 51.