Men ging er vanuit dat de combinatie tussen ontevredenheid over de werkzaamheden (medewerkerstevredenheid) en beschikbare alternatieven leidt tot het verlaten van een organisatie (Mobley, 1977). Er zijn een aantal punten waar tot dan toe onvoldoende aandacht aan is besteed. Een belangrijk argument is dat de meeste theorieën geen aandacht hebben besteed aan onderlinge relaties, sociale druk en commitment.
Hiernaast worden mechanismen van motivaties niet omschreven terwijl dit wel van groot belang is (Maertz & Griffeth, 2004). In dit stuk wordt daarom de rol van medewerkerstevredenheid in personeelsverloop besproken.
Shocks ter aanvulling van medewerkerstevredenheid
Kennis van deze shocks kan worden gebruikt om disfunctioneel personeelsverloop te voorkomen en op lange termijn competitieve voordelen op gebied van human en social capital op te doen.
De mate van medewerkerstevredenheid is een factor maar onvoldoende en te beperkt om deze als dominante oorzaak voor personeelsverloop te bestempelen (Holtom et al., 2005). Het Hom-Griffeth model (Hom & Griffeth, 1991) was een van de eerste modellen dat waarnam dat er sprake is van ‘shocks’. Shocks zijn gebaseerd op de externe omgeving die uiteindelijk kunnen leiden tot personeelsverloop. Het uiteindelijk verlaten van de organisatie vindt plaats op basis van initiatief van de werknemer. Door deze human-based benadering zijn de organisatie en stakeholders externe spelers die bij medewerkers zowel positieve als negatieve shocks kunnen veroorzaken (Holtom et al., 2005). Binnen deze theorie van Hom en Griffeth (1991) komt een negatieve of positieve ervaring centraal te staan. Kennis van deze shocks kan worden gebruikt om disfunctioneel personeelsverloop te voorkomen en op lange termijn competitieve voordelen op gebied van human en social capital op te doen (Becker, Huselid, & Ulrich, 2001; Pfeffer, 1995).
Kennisintensieve organisaties die hier aandacht aan besteden zijn volgens Becker et al. (2001) in staat om competitieve voordelen te creëren. Het is hierdoor voor kennisintensieve organisaties van belang inzicht te creëren in zowel medewerkerstevredenheid als shocks die medewerkers ervaren. Op de volgende pagina is het principe van shocks toegelicht.
Shocks en medewerkerstevredenheid
De shocks zijn opgedeeld in vier standaardpatronen. Deze patronen spelen bij 90 procent van personeelsverloop een rol en kunnen hierdoor in dit model worden ingedeeld (Holtom, et al., 2005).
Patroon 1
Een medewerker verlaat de organisatie zonder zijn huidige verbindingen met de organisatie en alternatieve functies te overwegen. De mate van medewerkerstevredenheid is niet relevant binnen deze beweging. Een voorbeeld hiervan is dat de partner van de medewerker voor een interessant functie in het buitenland heeft gevonden (shock) en de medewerker mee wilt verhuizen. De vraag is dan ook of de organisatie hier invloed op zou kunnen uitoefenen.
Patroon 2
Personeelsverloop binnen deze groep wordt veroorzaakt door een shock. De shock leidt tot het herwaarderen van sociale verbindingen binnen de organisatie. Dit wordt verklaard door de aantasting van het waardebeeld van een medewerker. De medewerker verlaat vervolgens de organisatie zonder een alternatieve functie. Een voorbeeld hiervan is dat een medewerker wordt uitgesloten van promotie waarna, na overweging, de medewerker besluit om de organisatie te verlaten. Belangrijk is dat medewerkerstevredenheid over de werkzaamheden voor de shock hoog kan zijn en dit hierdoor geen representatief beeld vormt.
Patroon 3
Een shock binnen dit patroon leidt tot imago schade tussen de medewerker en de organisatie. De medewerker vergelijkt zijn huidige functie met alternatieve functies buiten de organisatie. Hierbij kan het ook gaan om een aangeboden functie. Ondanks medewerkerstevredenheid over de werkzaamheden kan de medewerker ervoor kiezen om de organisatie te verlaten.
Patroon 4 a/b
Lagere medewerkerstevredenheid over de werkzaamheden is binnen deze groep de oorzaak van vrijwillig personeelsverloop. De medewerker wordt bewust over ontevredenheid omtrent werkzaamheden en besluit de organisatie te verlaten.
Patroon één is binnen het onderzoek het patroon dat relatief vaak en voorspelbaar voorkomt.
Binnen patroon drie verlaat 91 procent van de medewerkers de organisatie onverwachts Holtom et al. (2005). Dit patroon komt met name binnen vergelijkbare kennisintensieve organisaties zoals accountancy-firms voor. Patroon één is binnen het onderzoek het patroon dat relatief vaak en voorspelbaar voorkomt.
Acht krachtenmodel
Om naast deze shocks ontbrekende factoren in de literatuur aan te vullen is er door Maertz en Griffeth (2004) een raamwerk gebruikt waarbinnen verklaring wordt gegeven wat krachten zijn die leiden tot behoud of personeelsverloop. In het raamwerk zijn er acht krachten van toepassing die invloed hebben op het wel of niet uitstromen van een medewerker:
(1) Affectieve krachten: hierbij gaat het om emotionele gesteldheid binnen de organisatie. Slechte emotionele gesteldheid leidt tot uitstroom of verlies van commitment.
(2) Berekende krachten: dit is een rationele kracht waarbij de medewerker rationeel nadenkt over de kansen op het behalen van zijn belangrijke waarden en doelstellingen. Een negatieve uitkomst leidt hierbij tot personeelsverloop.
(3) Contractuele krachten: deze krachten richten zich op de aangenomen verplichtingen in verhouding tot het psychologische contract. Dit is afhankelijk van de aangenomen norm van wederkerigheid.
(4) Gedragskrachten: hierbij gaat het om de wil om psychologische kosten te verminderen door te investeren in deelname binnen de organisatie. Hogere kosten motiveert het investeren in deelname en lagere kosten niet. Bij lagere kosten is de werknemer dus eerder geneigd om de organisatie te verlaten.
(5) Alternatieve krachten: dit is de omvang en kracht van de eigen doeltreffendheid betreffende het verkrijgen van alternatieve functies buiten de organisatie. Hoge doeltreffendheid en effectiviteit leiden tot personeelsverloop.
(6) Normatieve krachten: het voldoen van gedeelde verwachtingen buiten de organisatie. Er vanuit gaande dat er motivatie is om te voldoen aan deze externe verwachtingen heeft dit invloed op personeelsverloop.
(7) Morele krachten: deze krachten zijn gebaseerd op de link tussen gedrag en waarden omtrent personeelsverloop. Dit verschilt van ‘vaak wisselen van een baan is goed’ tot ‘het trouw zijn aan een organisatie is een deugd’.
(8) Bindende krachten: de motivatie om bij een organisatie te blijven of te verlaten is afhankelijk van de verbondenheid met directe collega’s en andere groepen binnen de organisatie. Verbondenheid met collega’s en andere groepen loopt parallel aan de verbondenheid met de organisatie.
Lage medewerkerstevredenheid betreft de werkzaamheden hoeft volgens Maertz en Griffeth (2005) niet direct te leiden tot personeelsverloop. Emoties zijn niet in medewerkerstevredenheid opgenomen maar spelen volgens Maertz en Griffieth (2005) een belangrijke rol. De eerdergenoemde factoren bieden hiervoor indicatoren om personeelsverloop in te kunnen schatten. Een medewerker vergelijkt en waardeert alle krachten tussen de huidige en alternatieve organisatie. Alternatieve functies (5) is een cruciale factor in het proces van het verlaten van een kennisintensieve organisatie. Wanneer een medewerker geen goed alternatief heeft wegen de bindende krachten (8) zwaarder tegen het verlaten van de organisatie (Lee & Mitchell, 1994). Wanneer er sprake is van een alternatief zal de medewerker rationeler omgaan met de overweging.
Inbedding in functie
Behalve het idee van shocks en het hierboven genoemde krachtenmodel wordt personeelsverloop volgens Mitchell, Holtom, Lee en Erez (2001) beïnvloed door de mate van inbedding van de functie (job embeddedness). Hierbij gaat het om (1) connecties met andere medewerkers, teams en groepen, (2) perceptie van de geschiktheid voor functie, organisatie en omgeving en (3) hetgeen wat een medewerker op zou geven wanneer deze de organisatie verlaat (Mitchell et al., 2001). In dit onderzoek is aangetoond dat inbedding van de functie een belangrijke mediërende variabele is tussen factoren die invloed uitoefenen op het uiteindelijk verlaten van de medewerker. De drie dimensies; connecties, geschiktheid en opoffering hebben zowel een organisatie- als gemeenschappelijke component.
Psychologisch contract
De staat van een psychologisch contract bepaald volgens Guest (1998) of een medewerker uiteindelijk de organisatie verlaat. Volgens Rousseau (1989) is een psychologisch contract een individueel geloof omtrent de voorwaarden en termen van een uitwisselingsovereenkomst tussen de medewerker en de organisatie. Organisatiecultuur, HR-beleid, ervaring, verwachtingen en alternatieven zijn volgens deze theorie onderliggende factoren. Deze factoren bepalen de mate van medewerkerstevredenheid, commitment, gevoel van veiligheid, relaties, motivatie, et cetera. Door het aantal factoren die bij het psychologisch contract een rol spelen is het onmogelijk om dit meetbaar te maken (Freese, Schalk & Croon, 2008). Naast deze theorie van Guest (1998) speelt volgens het onderzoek van Khilji en Wang (2006) medewerkerstevredenheid over het HR-beleid een belangrijke rol. Volgens Ongori (2007) is de kans op vrijwillig personeelsverloop is bij organisaties met een lage tevredenheid omtrent HR-diensten significant hoger dan organisaties met een beter beoordeeld HR-beleid. Onder jongere medewerkers is dit effect sterker dan bij oudere medewerkers. Ongori (2007) vat dit in zijn literatuuronderzoek samen als een slechte uitvoering van HR- beleid, recruitment-beleid, management en gebrek aan motivatie.
Conclusie
Er zijn meerdere inzichten die het beslissingsproces van een vertrekkende medewerker verklaren. In de gedachten van shocks wordt er uitgegaan van vier patronen die een medewerker voor vertrek kan doorlopen. Eén patroon heeft de variabele medewerkerstevredenheid als belangrijkste oorzaak voor het verlaten van een organisatie. De overige drie patronen gaan er vanuit dat sprake is van één of meerdere shocks. Deze kunnen zowel positief als negatief zijn en zijn ingedeeld in factoren als alternatieve functie(s), vooraf bepaalde uitstroom, etc. Een belangrijk gegeven, in geval van een shock, is dat het patroon dat de medewerker volgt wordt bepaald door de externe omgeving.
Naast de shocks zijn er ook krachten die een rol spelen in het uitstroomtraject van een medewerker. Dit zijn in totaal acht krachten; (1) Affectieve krachten, (2) berekende krachten, (3) contractuele krachten, (4) gedragskrachten, (5) alternatieve krachten, (6) normatieve krachten, (7) morele krachten en (8) bindende krachten. Deze krachten worden constant beoordeeld en vergeleken met andere organisaties. Wanneer de andere organisatie vervolgens de (5) alternatieve krachten een betere toekomst biedt zullen de (8) bindende krachten het uiteindelijk afleggen tegen de alternatieve krachten.
Mitchell et al. (2001) stelt dat personeelsverloop wordt verklaard door de mate van inbedding binnen de functie. Variabelen die deze theorie verklaren zijn: (1) verbondenheid met omgeving, (2) perceptie van geschiktheid van functie en (3) hetgeen wat op wordt gegeven als de medewerker de organisatie verlaat. Naast de inbedding noemt Guest (1998) het psychologisch contract als een allesomvattende basis. Hierbij staan organisatiecultuur, HR-beleid, ervaring, verwachtingen en alternatieven als oorzaak centraal. De laatste verklaring voor het verlaten van de organisatie is die van Khilji en Wang (2006). Zij hebben in hun onderzoek aangetoond dat medewerkerstevredenheid over HR-beleid in grote mate vrijwillig personeelsverloop binnen organisaties voorspelt. Onder jongere medewerkers is dit effect sterker.
23 december 2014
Hi Barry Pietersen,
Momenteel ben ik bezig met het schrijven van mijn scriptie en hierboven staat hele waardevolle informatie! Heb je misschien ook de bronnen waaruit je de bovenstaande informatie hebt gehaald? Ik ben erg benieuwd!
Groet,
Natascha
Hi Natascha,
Bedankt voor je reactie, leuk dat je het als waardevol ervaart! Mocht je het volledige artikel wensen, inclusief bronnen, mail me gerust via b.pietersen@presearch.nl.
Groeten,
Barry Pietersen
Presearch